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« Ils sont évidemment omniscients, puisqu’ils sont universitaires... ». Il n’est pas rare d’entendre quelque responsable administratif ironiser ainsi sur cette caractéristique du système universitaire : un ensemble d’organisations qui sont entièrement pilotées par des enseignants-chercheurs, du département d’université jusqu’aux instances nationales de qualification. Concernant le recrutement et la promotion des universitaires, la régulation de la communauté scientifique par les pairs apparaît logique. Le profane ne soupçonne en revanche sans doute pas la multitude d’unités de formation ou de recherche, de services ou encore de cellules qui, à l’intérieur d’une université, disposent tous de « leur » conseil ou comité, statutairement « présidé » ou « dirigé » par un universitaire. Avec à chaque fois évidemment son lot de réunions, de compte-rendus, de rapports d’activité... Même dans une université de taille moyenne, il ne faut pas compter moins d’une centaine de structures de ce type au total, en additionnant les instances centrales (conseils, services centraux, missions diverses de la présidence) les directions d’UFR, d’Instituts et de départements, les centres de recherche, les écoles doctorales, les structures transversales et inter-universitaires, etc.

Du côté des universitaires, l’aspect chronophage de ces activités est souvent dénoncé. L’enseignant-chercheur devient le temps d’un mandat (qui peut durer plusieurs années...) souvent plus affairé à remplir des formulaires, tenir des réunions ou préparer des budgets qu’à se consacrer à ses recherches préférées. D’ailleurs, les présidents d’université et beaucoup d’autres responsables dans les établissements le confessent volontiers : leur mandat au service de la collectivité représente au mieux une parenthèse dans leur carrière, au pire la fin de leur parcours proprement scientifique. Or, si les présidents les plus en vue peuvent rebondir ensuite dans d’autres responsabilités institutionnelles plus ou moins prestigieuses (recteurs, missions ministérielles, responsabilités d’organismes...), d’autres charges ne fournissent pas toujours d’occasions de reconversion valorisantes. C’est pourquoi dans de nombreux établissements les candidats ne se bousculent pas pour occuper des responsabilités, des rotations étant même parfois organisées dans certaines unités pour assurer la « corvée ».

Il convient également de souligner que certaines fonctions ont largement évolué depuis trente ans. Au niveau central, en particulier, la fonction de président d’université a de moins en en moins à voir avec le rôle traditionnel de représentation du « primus inter pares ». Avec l’autonomie croissante des universités et une certaine professionnalisation du métier de chef d’établissement, le président et son équipe ne sont plus seulement des « représentants » de la communauté. Ils doivent exercer un « leadership » général vers l’extérieur (ministère, collectivités locales, autres universités...) tout en devant s’impliquer sur des dossiers variés tels que les questions financières, l’immobilier, la pédagogie, la recherche, les ressources humaines, les relations internationales, la vie étudiante, la communication ou encore les relations industrielles.

Dans le même temps, il arrive aussi que des « vrais » administratifs se plaignent au contraire de l’immixtion des universitaires dans des domaines où la détention d’un doctorat ne présume pas forcément la compétence dans les activités concernées. Certains enseignants-chercheurs se prennent par exemple au jeu du pilotage ou du management et s’ingénient à développer des projets sans hésiter à court-circuiter les administratifs en place et sans prendre toujours en compte le fait que la vie de l’établissement n’a pas commencé le jour de leur arrivée aux commandes...